Бизнес и программы для бизнеса: антагонизм и сотрудничество, проблемы и перспективы.

(тезисы доклада на конференции "Ламинфо" в Центральном Доме литераторов в Москве 11.03.99г.)

Я построил свой доклад очень просто: некоторые ключевые слова и обосновывающие, иллюстрирующие их тезисы.

Антагонизм
1) Бизнес привык к тому, что за деньги можно сделать многое, а за большие деньги - абсолютно все. Софт не очень хорошо вписывается в эту стройную бизнес-картину мироздания. Хотя бы потому, что клиенту нужно решение его проблем сегодня или никогда. А программу полгода пишут, полгода внедряют (при этом еще отвлекая от дел наиболее толковых сотрудников).
2) Средний возраст коммерческих структур 5-7 лет (бывшие госструктуры много старше по возрасту, но не по уровню понимания собственного бизнеса). Таким образом, мы имеем либо административно-командные организации (в условиях не поступающих сверху команд) либо организации "тусовочного" типа, где многое делается методом проб и ошибок. Молодому и не очень цивилизованному российскому бизнесу нужны преданные помощники, "шестерки". Он не очень готов к серьезным долговременным союзам. Он готов платить, но не сотрудничать, покупать, но не зависеть. Серьезная же автоматизация не пристегивается к бизнесу, а вживляется в него, замена ИС сродни пересадке органов у человека.
3) Сам бизнес смотрел свысока на производителей ПО для бизнеса - "не могут предложить ничего внятного", те отвечали взаимностью - "сами не знают чего хотят, самодуры". Они не сходились не столько в цене, сколько во взглядах на время - каждый смотрел в прорезь собственного понятийного аппарата. "Я раньше думал, - сказал мне знакомый бизнесмен, - что автоматизация - это прорыв, оказалось, что это еще одна головная боль".
4) Рынок ПО для бизнеса весьма агрессивно себя рекламирует: "Программы - конструкторы" - собирайте сами что хотите", о новой версии какой-то своей программы вещает, как о выпуске новой модели самолета или автомобиля - это тоже начинает раздражать серьезный бизнес. Простые программы очень мало умеют, «игрушка» - говорят про нее и вскоре выбрасывают, сложные системы требуют много времени для тестирования, освоения, серьезных специалистов для поддержки эксплуатации, поведение системы не всегда понятно самим авторам.
5) Высшие руководители предприятий боятся делегировать полномочия вниз (не хотят терять власть, не уверены в среднем звене, не умеют отделить главное от второстепенного), а управленцы более низких уровней нередко боятся ответственности ("как бы чего не вышло"). В результате наверху возникают натуральные "пробки". Многое зависит от того, на какой уровень посягает софт - конкретного сотрудника, отдела, предприятия в целом или группы предприятий. Компьютеры, дающие техническую возможность децентрализовать весь процесс принятия решений, являются фактически «подрывным» элементом, они посягают на систему власти. Только зрелый бизнес может отнестись к этому с пониманием.
6) Проблема 2000 года обострила противоречия производителей ПО и бизнеса. Одно дело - платить за то, чтобы стало лучше (можно подумать и не заплатить), другое - за то, чтобы не стало намного хуже (деваться некуда, платить придется).
7) В целом отношение бизнеса к рынку ПО для бизнеса я бы сравнил с отношением солидного папаши к незаконорожденному сыну-вундеркинду (папаша им гордится, особенно при гостях, но завещание в его пользу составлять не торопится).

Сотрудничество
1) Очень важно, что серьезные разработчики ПО для бизнеса не программу свою навязывают, а предлагают решения, причем не только программные, но и технические, организационные и иные, причем предлагают настолько деликатно и аккуратно, что клиент милостиво соглашается считать их своими.
2) Трудно представить себе работающее предприятие, не имеющее опыта офисной и "лоскутной автоматизации", и взявшееся за комплексную автоматизацию производственно-хозяйственной деятельности. "Лоскутная автоматизация", которую любят поругивать в прессе - такой же этап развития, как освоение базового ПО, важно только не подзадержаться на этом этапе.
3) Быстрые изменения в информатике и в понимании пользователей, как они могут использовать ИТ, можно оперативно отрабатывать только при доверительных долгосрочных партнерских отношениях заказчика и исполнителя (что-то типа взаимоотношений с личным адвокатом или врачом). В некотором смысле бизнес не только покупает ИС, но и себя сдает в залог (зачастую об этом и не подозревая).
4) В чем проявляется авторитет отрасли, авторитет профессии? В том, что ошибки или неудачная работа одного создателя ПО для бизнеса не создают у менеджеров впечатление нецелесообразности работы с ПО для бизнеса вообще.

Подходы
1) С большим трудом пробивает себе дорогу понятие "общая цена владения". Программа стоит 300$ - говорят мне. А ее, оказывается, два специалиста отдела АСУ в течение полутора лет осваивали и внедряли. Так сколько же стоит программа?
2) На семинарах по корпоративным системам часто можно услышать обращенный к разработчикам вопрос: "а каковы теоретические основы вашей системы?", "кто из серьезных ученых принимал участие в постановке задач?". Интересно, что эти вопросы задают не иностранцы, а наши соотечественники. Судя по всему, им неведомо, что все разработчики российских систем шли от потребностей своих первых клиентов, у них просто не было средств для того, чтобы разрабатывать "правильные" алгоритмы планирования или анализа (да и кому нужны правильные алгоритмы в неправильной экономике?). И идеальную систему люди ищут для совсем неидеального комбината (я в этих случаях всегда говорю, что грубо нарушается принцип соответствия).
3) Разработчики утверждают, что их система позволяет выявлять и решать глубинные, серьезные проблемы. Это нас останавливает, - говорят клиенты, - у нас слишком много явных, очевидных проблем, которые мы не успеваем решать, чтобы изучать еще и более глубокие. Чтобы разглядеть пуговицу, микроскоп не нужен.
4) "В нашей системе принципиально невозможны бесследные "откаты" назад, все операции фиксируются, всегда можно найти следы!" - заливались соловьем на одном из региональных семинаров разработчики. "Да, не годится нам такая система", - с сожалением вздохнули еще не оторвавшиеся от российской почвы слушатели и потенциальные клиенты.
5) Руководители если и нуждаются, то в полупрозрачных системах (чтобы он видел всех и вся, а его никто, так удобнее играть в прятки), в информационных системах из тонированного стекла, в информационных системах, которые укрепляют власть, а не подрывают ее.
Наша смешанная (черно-белая) экономика совершенно не желает, чтобы все учитывалось. "Вы не можете оценить мое решение, - говорит большой начальник, - у вас мало исходной информации". А если ее будет достаточно, этой информации?

Проблемы
1) Такие классические рыночные методы и инструменты, как открытая компания (public), кредиты и инвестиции, слияние и покупка фирм на российском рынке ПО для бизнеса либо слабо используются, либо вообще не используются. Это определяется нашими политико-правовыми особенностями. Даже если фирма - разработчик ПО и называется акционерным обществом, на самом деле скорее это имитация акционерного общества, ибо акционеры и руководители чаще всего одни и те же лица, Совета директоров либо нет, либо он существует формально, дивиденды нередко путаются с зарплатой, а о таких вещах, как эмиссия, управление акционерным капиталом и т.п. я на этом рынке что-то не слышал.
2) Наше ПО для бизнеса не котируется - не в переносном, а в буквальном смысле слова (нет котировок акций). Между тем мощь мировых лидеров базируется именно на этих самых котировках. Прибыль у Microsoft в 10 раз меньше, чем у Дженерал Моторс, при этом Microsoft стоит больше 200 млрд. долл., а Дженерал Моторс - менее 100.
3) Программы совершенно неликвидны. Их можно купить, но практически невозможно перепродать. То есть простейшие спекулятивные механизмы здесь не проходят.
4) У наших разработчиков практически не было и нет инвесторов, развитие шло исключительно за счет собственных средств, отсюда сравнительно невысокие темпы роста.
5) Управление в большинстве российских организаций предпринимательского типа носит нетехнологичный характер. Речь идет не о производственных технологиях, а о технологиях управленческих: вовлечение персонала, согласование интересов, принятие решений и т.д.
6) Уровень бизнеса можно (косвенно, конечно), определить, например, по наличию такой зрелой бизнес-платформы как AS/400. Так вот, всего в мире таких машин более 500 тысяч. А в России их примерно 600 штук (для сравнения в Турции - 6000) - все эти цифры назывались на конференции Acacia Tech. в Сан-Диего в августе 1998 года.
7) Экспертные системы не оправдали надежд: экспертные системы на основе знаний одного эксперта оказалось однобокими, а на основе знаний многих - противоречивыми. Аналитические алгоритмы не годятся для экономики и других полугуманитарных наук (там обычно предполагается, что четко определены цели, противоречий между участниками нет, ресурсы, имеющиеся в организации, адекватны затратам и т.п.).
8) Кто может оценить ПО для бизнеса? Конкретный потребитель? Но он слабо разбирается в информационных технологиях и всегда хочет того, чего оно не может. Эксперты рынка ПО? Но они, как правило, либо вообще не знают реального бизнеса, либо знают одну конкретную отрасль, они судят с профессиональной точки зрения. Отраслевые и межотраслевые стандарты могут родиться лишь при помощи пользовательских ассоциаций, привлекающих независимых экспертов и аналитиков. Бизнес вроде бы требует аналитики, но у него пока нет желания "открывать" свою информацию и свои проблемы, объединяться в ассоциации предприятий, которые смогли бы инициировать (да и финансировать) построение объемной картины рынка.
9) Управление вообще (а в условиях современной России в особенности) представляет из себя многоуровневый и многомерный нетривиальный процесс, который нуждается в информационной поддержке, но вовсе не исчерпывается ею. Мало создать модель бизнеса, пусть даже очень удачную - надо ее все время «подкручивать», приводить в соответствие с постоянно меняющимся рынком. Информационные системы должны быть не менее подвижными и пластичными, чем сам бизнес или извивы законодательства.
10) Программная система, разрабатываемая своими силами, всегда развивается вдогонку потребностям и, следовательно, всегда отстает от них. С независимыми разработчиками тоже не все так просто. Любая крупная фирма пытается подмять разработчика ПО для бизнеса. Но если это удается, он становится внутренним и быстро теряет видение рынка. А если он остается независимым, то где гарантия, что его стратегия развития совпадает с вашей, что она будет учитывать все извивы вашей генеральной линии? Тем, кто резко расширяет свое присутствие на рынке, некогда реагировать на потребности, пожелания и капризы каждого эффекта - таким образом, полезный эффект у конкретного клиента падает.

Оценки
1) Российский рынок ПО для бизнеса - не очень большой (обороты даже у ведущих фирм измеряются миллионами долларов, а общий объем явно не превышает 400-450 млн. долларов), но амбициозный, всеядный и межотраслевой, ранее высокодоходный и до сих пор достаточно закрытый (люди гуляют внутри этого рынка, но кадрового обмена с большим бизнесом практически нет). На этом рынке достаточно много кустарей-одиночек и встроенных в другие бизнесы коллективов (которые именуются отделами АСУ). Если бизнес в России будет развиваться, то встроенные и независимые автоматизаторы между собой в конце концов договорятся, а вот кустарям-одиночкам придется нелегко, потому что начнут всплывать такие понятия как "сертификация", "гарантии" и т.д.
2) Бизнесменов, как мне кажется, чаще всего волнует - не "сколько стоят эти ИТ" и даже, не что конкретно они им могут дать, их волнует другое - будет ли им что-нибудь за то, что они не обратят внимание на эти технологии, "просядет" ли от этого их бизнес.
3) Исходя из общего мнения индустриальных и финансовых аналитиков, 1999 год будет не лучшим для мировых ERP-вендоров". Это связано с решением проблемы 2000 года, ростом конкуренции и неустойчивым положением мировой экономики. Вместе с тем, в оценке перспектив отечественных разработчиков я бы не был столь пессимистичен (если, конечно, страна не повернет обратно).

Перспективы
1) Многие предприятия, двинувшиеся по пути информатизации, уже начали сетовать на неактивность корпоративных систем (независимо от их «происхождения»). "Скромная" система не "высовывается", а ждет, когда ее спросят. Если нет жесткого контроля, информация вообще не будет востребована и решение не будет принято.
2) Уже начался переход от традиционных монолитных ИС к системам с открытой компонентной архитектурой (я для себя называю их системами с изменяющейся геометрией крыла), которая позволяет настраиваться и перестраиваться "в движении".
3) Настоящее определяется не прошлым, а будущим. Завтрашние системы автоматизации, если они действительно хотят выйти на уровень высшего руководства предприятия, должны давать возможность «порассуждать о будущем».
4) Моя коллега-консультант по управлению, поработавшая в Шотландии, говорила, что колоссальное количество времени тратится на участие широкого слоя работников в презентациях, принятии решения о покупке нового программного продукта, таким образом создается "эффект участия". Эффективность работы с техникой и технологией человека, принимавшего решение о приобретении (обычно презентации устраивают несколько поставщиков, так что есть возможность выбора), повышается.
5) В целом не оправдались мои надежды на консультантов по управлению как главных посредников двух миров - бизнеса и информационных технологий. Зато (при всех недостатках "самодеятельности" и четкой направленности - внедрить свой продукт) оказались весьма полезными собственные "консалтинговые" отделы разработчиков бизнес-ПО. Правда, борьба идет уже не столько на уровне самих продуктов, их функциональности и степени интеграции, сколько на уровне сопутствующих услуг (в том числе, консультационных и учебных), новых красивых упаковок (типа "кабина управления" или тренажер для менеджера).
6) Что касается любимого тезиса "у клиентов нет средств", я в это не верю. Поверю лишь тогда, когда меня познакомят с директором завода, который ходит на работу пешком, потому что нет средств на бензин для служебного автомобиля. Не очень верю и в такие "модные" ныне методы, как оплата от конечного эффекта, лизинг - при неразвитой правовой базе. Может быть, акционеры готовы пойти на дополнительную эмиссию ради автоматизации? Почему бы и нет, это один из вариантов. Надо только, чтобы задача автоматизации в списке приоритетов высшего руководства поднялась очень высоко.
7) Деваться некуда - дружить придется.