"Стратегическое управление" (для семинара В.Д.Козлова 24.03.99г)

Ч.1. Рекламно-разведывательная история или цена одной ошибки

Поскольку я не преподаватель стратегического управления, а практический (как еще говорят, полевой) консультант в этой области, для начала - один совершенно конкретный пример:

Дама, работавшая в отделе маркетинга и рекламы, долго собирала досье на своего начальника, который не отличался чистоплотностью, в результате выгодные заказы на рекламную продукцию получали не лучшие по ценам и качеству поставщики, а те, кто давал начальнику максимальный "откат". Сотрудница отправилась к руководителю фирмы и с фактами в руках изложила ему ситуацию, втайне надеясь, что начальника выгонят, а она продвинется по служебной лестнице. Руководитель, будучи кем-то "заведен" с утра, отреагировал неожиданно: "теперь я понял, почему ваш отдел так нестабильно работает - потому что вы и такие как вы своим делом не занимаетесь, а занимаетесь черт знает чем. Слежкой какой-то. Сыщиками себя вообразили. А отдел безопасности у меня что, теперь будет рекламой заниматься? Пишите заявление "по собственному" и чтоб завтра духу вашего тут не было." К чему это все привело. Остальные сотрудники притихли - они сочли начальника отдела неприкасаемым, они решили, что начальник делится с верхами, сам начальник приободрился (руководство его ценит). Руководитель фирмы, поостыв, понял, что принял не совсем правильное (по крайней мере, не совсем полное решение), но вернуться снова к этой проблеме уже не мог, боясь уронить свой авторитет.

Введем понятие "себестоимость решения". Это решение было очень недорогим - руководитель не потратил много времени сам, не привлекал экспертов, аналитиков. Оно явно не было случайным (ибо высшую меру - увольнение присуждают редко), значит, руководитель действовал в рамках своего обычного миропонимания.
А вот "общая цена решения" (в силу его явных и неявных последствий) оказалась весьма высокой - рост барьеров, утеря у людей веры, снижение творческого потенциала.
Экономия затрат при подготовке и принятии решения обернулась крайне низким качеством решения и поедание этого сырого решения (имела место мгновенная его поставка клиенту) испортило желудки множеству людей. Отношения двух людей по поводу третьего ("тени отца Гамлета") затронули в итоге не только коллектив конкретного отдела, но и весь большой коллектив фирмы. Мало того, о них узнали партнеры (потому что у сотрудников, долго общающихся с клиентами или партнерами часто возникают с ними не только деловые, но и личные доверительные отношения). Об этом узнала фирма, в которую ушла дама, а также родственники, друзья и знакомые всех действующих и совершенно бездействующих в этой истории лиц.
"Эффект решения" - отношение результата к ожиданиям оказался большой отрицательной величиной (вместо восстановления справедливости произошло возведение несправедливости в степень и вместо вдохновленных людей, крайне нужных для завоевания завтрашнего рынка фирма получила потухших и обиженных).
Этот пример - вирус или система нечаянного тестирования сложившейся системы управления и отношений в фирме. Руководитель - тоже заложник этой системы, для него понятие "авторитета" связано с безошибочностью, а не с предупреждением и своевременным исправлением ошибок.
Почему я так много внимания уделил этому примеру? Потому что продукт управленческой деятельности - это решение, вызывающее (или не вызывающее) некие действия (или бездействие). Очень важны также последствия непринятия какого-либо решения ("все перемелется") в данной точке.
Очень подробный и жесткий разбор мною этого примера на заседании Совета Директоров (я предварительно переговорил со многими людьми разных уровней и часовой доклад мой был построен в основном на цитатах) помог руководству фирмы придти к целому ряду важных выводов: был смещен и заменен зам. по персоналу, с начальником отдела маркетинга была проведена воспитательная работа и изменена система его мотивации, после чего он стал работать значительно лучше, руководители фирмы открыли регулярный прием людей по личным вопросам и т.д. Вскоре был открыт специальный проект "Изменение стратегии компании, создание в компании новой системы разработки и принятия целенаправленных взаимосогласованных управленческих решений, системы реализации и оценки этих решений, их корректировки и отмены". Я тоже в накладе не остался, получив часть этого большого заказа (и дав работу коллегам).

Ч.2. Три кольца, а посредине - гвоздик

"Стратегия" в переводе - "веду войско". Осталось решить - зачем, куда, кто и через какие Альпы.
Три пересекающихся кольца:
- cтратегический анализ (для этого нужно стратегическое видение и стратегическое мышление, а также разные инструменты, описываемые в учебниках - SWOT-анализ, матрица Бостонской группы и т.д.),
- стратегическое проектирование (здесь тоже можно говорить о каких-то инструментах),
- стратегически контролируемые конкретные действия и снова возврат к стратегическому анализу.
- А из другой плоскости идет перпендикулярно тот самый "гвоздик" - идея, цель, на котором все эти три кольца крутятся.
Что предлагают учебники? Описание инструментов и набор благостных примеров их применения из западной практики (в основном речь идет об известных крупных западных корпорациях). Это как бы их западная ВДНХ.
Кстати, стратегическое управление было и при социализме - нужно было выполнить и перевыполнить план любой ценой, пусть даже 38 или 39 декабря. Стратегия может быть и самообманом, так в 1979 году руководитель КБ, где я в ту пору работал, поручил мне написать перспективный план автоматизации на 20 лет (министерство требовало). Когда я начал задавать какие-то вопросы, он сильно удивился: "да ты, что маленький, пиши, что хочешь, мне 52 года, да и ты через 20 лет неизвестно где будешь".
На самом деле Стратегическое управление - взгляд из будущего в настоящее (лучшие сотрудники должны иметь в головах "карту будущего"). Стратегическое управление - это не алгоритм, а некоторые подходы к разработке и реализации алгоритмов (между тем учебным пособиям свойственна безапелляционность технарей).
Стратегическое управление - вещь прежде всего идеологическая. Стратегия - мобилизующая сила, она вселяет веру и требует самоотдачи. Все начинается с того самого "гвоздика" - идеи, веры, ключевых слов - "равенство, братство, счастье всех людей на земле" (как заманчиво, не надо обижаться ни на родителей, ни на собственную лень и тупость) или "я пришел дать вам волю" (хорошо, давай). Поэтому очень важны мифы и легенды - государственные, корпоративные, личные - всякие.
Стратегическое управление - непрерывный трудоемкий интерактивный процесс с большим количеством исследований и повторов (наиболее важные стратегические решения созревают постепенно, уточняясь). Повседневная работа - оперативный контроль, разрешение кризисных ситуаций, подготовка отчетов, беседы с сотрудниками и клиентами - все это дает информацию для стратегического управления. Главное, чтобы работа осуществлялась в едином ключе.

Ч.3. Несколько слов о специфике ("это наша родина, сынок")

Плохо понятые и непереваренные рыночные термины пришли к нам гораздо быстрее, чем сам рынок.
Собственники у нас чаще всего являются и менеджерами (сам себе и командир, и начальник штаба)
Очень странное отношение к понятию собственности, к системе законодательства и права
Нестратегичность мышления свойственная руководителям самого разного уровня. Самое плохое для стратегии - когда хочется все и сразу. В результате - ничего и никогда.
Чем больше предприятие, а у нас много больших и очень больших предприятий, тем менее чувствительно оно к слабым, а нередко и к сильным сигналам (ну что слону булавочный укол?). Отсюда - неповоротливость.
Управление в большинстве российских организаций предпринимательского типа носит нетехнологичный характер. Речь идет не о производственных технологиях, а о технологиях управленческих: вовлечение персонала, согласование интересов, принятие решений и т.д. Персонал практически не мотивирован на долгосрочную работу (даже там, где есть дивиденды, они сильно смахивают на советскую премию по итогам года)
Средний возраст коммерческих структур 5-7 лет (бывшие госструктуры много старше по возрасту, но не по уровню понимания собственного бизнеса). Таким образом, мы имеем либо административно-командные организации (в условиях не поступающих сверху команд) либо организации "тусовочного" типа, где многое делается методом проб и ошибок. Молодому и не очень цивилизованному российскому бизнесу нужны преданные помощники, "шестерки". Он не очень готов к серьезным долговременным союзам. Он готов платить, но не сотрудничать, покупать, но не зависеть.
Мы бесшабашны, доверчивы и завистливы одновременно

Пример: Мы часто забываем о том, что основная полезность моделей и понятий в том, что они помогают отвечать на вопросы относительно реальных объектов и отношений. В результате мы фетишизируем простые понятия и простые модели типа "поставщик - мы - клиент", не задумываясь о диалектике (мы поставщик средств и информации для поставщика, клиент - поставщик средств и информации для нас). Зачастую достаточно откорректировать такие въевшиеся понятия или модели, чтобы разрешить возникшую проблему.

Еще пример: Мы кидаемся на западные методики и технологии (ту же IDEF), забывая о собственных управленческих школах и особенностях страны. Так, новейшие теории рекомендуют: деловое предприятие следует замышлять, строить и реформировать не как машину из множества деталей, не как систему из блоков и даже не как воинскую часть с генералом, офицерами и солдатами. Идеальной моделью является сообщество деловых личностей, связанных взаимными интересами и конктрактно-договорными отношениями. Лозунг: Every Person is Business Person. Хорошая идея? Отличная. А для нас? Сейчас? Как говорил Станиславский, "не верю" - как в прыжок Монголии из феодализма в коммунизм.

9. Мир живет в 3-х или даже двухмерном пространстве, где многие зависимости (например, деньги - власть) очевидны. Мы живем в искривленном N-мерном пространстве.
Пример: N-мерная бухгалтерия (черная, белая и серые всех оттенков - это можно сказать партнерам, это сотрудникам, это налоговой инспекции, а это - журналистам). Ладно еще, когда это касается финансовых дел, но безбожно врут и называя тиражи изданий, и количество клиентов, и даже количество собственных сотрудников.

Ч.4. Особенности стратегического мышления

Молодая дама-врач поставила мне иголки и, когда я закричал на одну из иголок "больно", нехотя вытащила эту иголку, а потом, обидевшись, принесла учебник на нужной странице, показала, что в этом месте у человека нет болевых точек и сообщила мне, что училась на одни пятерки. Если реальность противоречит мифу или сложившемуся представлению, тем хуже для реальности. Нередко также ведут себя и руководители, и консультанты.
Еще пример. Враг (то есть наша страна) был еще и благодетелем Пентагона. Они под нас выбивали мощный военный бюджет. Смерть или резкое ослабление врага с тактической точки зрения - победа, со стратегической - трагедия. Нет врага - усыхание бюджета - сокращение рабочих мест - сокращение власти и возможностей - отставка. Вот чем мышление генерала отличается (или должно отличаться) от мышления сержанта.
Футболист Владимир Бесчастных, играя в каком-то заштатном испанском клубе, ругал в телеинтервью своих партнеров по нападению - все время играют в одиночку, рвутся к воротам сами. Но, возразил комментатор, один из ваших партнеров недавно, находясь в окружении двух соперников, забил блестящий гол. Давайте посмотрим эту запись. Давайте, сказал наш футболист, только посмотрите ее повнимательнее. Вон видите, я один стою, подняв руку ("отдай пас"), он 10 раз пробьет из неудобного положения, из них 1 раз случайно забьет, а если бы он отдавал пасы, мы бы в таких ситуациях забивали 8 из 10. Его партнеры мыслили тактически: за гол платят, дай-ка я его забью. А он стратегически (горизонт иной): победа в своей лиге (неважно, кто сколько при этом забьет) выведет нас в первую лигу, где за голы и победы платят совсем другие деньги.

Ч.5. Стратеги и лидеры - автономия или "два в одном"

В любой группе должен быть старший - на случай столкновения с неожиданностью. Лидер - это человек, который умеет убеждать себя и других, что он лучше всех прочих знает (чувствует, ощущает), где лежит нечто ценное (победа, успех, власть, деньги, монополия, здоровье, спокойствие, передышка), и может привести туда тех, кто за ним пойдет. Совершенно неважно, является ли лидер сам стратегом, но оглашать стратегию должен он.
Он убеждает, ему верят (откликаются), за ним идут. Если он - врач, за ним идут больные, если учитель - ученики, если политик - избиратели. Так убеждал Мавроди - мощная теле-и на наружная реклама, портреты на деньгах, коротко и ясно - "МММ" (мычание, потому, что сказать нечего). "Дорогу делает не первый, а тот, кто вслед пуститься смог...", надо, чтобы за стратегом пошли. Идея чего-то нового должна найти своих сторонников, даже фанатиков (а не просто быть кому-то поручена или навязана) - или эта идея должна умереть.
Как говорил психолог Б.М.Теплов: "Ум полководца - "практический интеллект", не обязательно склонный к большим обобщениям". Поэтому для стратегического анализа и проектирования могут и должны привлекаться консультанты, аналитики, помощники, но утверждать стратегию, проталкивать ее в жизнь, контролировать должен лидер. В идеале менеджеры превращают реализацию стратегии в "крестовый поход" всей компании (это не значит, что все абсолютно жестко регламентировано, небольшой структурированный хаос часто полезен).
Проверка качества лидера - это его уход из фирмы - кто со мной? Уход стратега из фирма обычно остается незамеченным и сказывается не сразу.
Кстати, лидер не всегда персонализирован (но всегда должен быть убедителен). В качестве лидера может выступать и жизненная ситуация, общественное мнение - например, "храните деньги только в стеклянной банке".

Ч.6. Качества и свойства стратегического управления

Рассмотрим несколько ключевых, на мой взгляд, слов:
УСТРЕМЛЕННОСТЬ
Люди нередко собираются обсуждать вчерашние проблемы, а не завтрашние тенденции. Изучение даже лучших мировых образцов - это изучение проектов вчерашнего дня, быть на уровне - значит отставать: надо двигаться вперед быстрее, обгонять сегодняшний день.

НЕСИММЕТРИЧНОСТЬ
Если не свести сначала вектора хотя бы собственников, а лучше всех ключевых (значимых фигур), а начать сразу всем усиливаться, станет только хуже - в силу правил векторного сложения. Мир управления несимметричен (а+в не равно в+а),

ПАРАДОКСАЛЬНОСТЬ
Мир управления неочевиден и зачастую парадоксален.

У крупного предприятия была большая задолженность по зарплате и налогам, при этом объемы продаж были приличные. Изучив ситуацию, мы порекомендовали изменить мотивацию продавцов и четко нацелить их не столько на объем продаж вообще (по бартеру, взаимозачетам и т.д.), сколько на объем продаж за "живые деньги". В результате доля живых денег возросла с 15 чуть ли не до 40%, предприятие расплатилось с рабочими, сняв социальную напряженность, заплатило налоги, даже на новое оборудование немного осталось (это при том, что ни объем продаж, ни объем производства практически не менялись).

У В.К.Тарасова - "местность смерти" для своих (чтобы дрались насмерть, зная, что мосты сожжены), "местность жизни" (чтобы мог уйти) для противника - хорошим управленцам именно за то хорошо и платят, что они умеют принимать и проводить в жизнь неожиданные, оригинальные решения (иначе управлять могли бы и программируемые роботы).

Еще пример. Казалось бы, следование принципам - это хорошо. И я могу привести реальные примеры, когда следование принципу ахилессовой пяты (точность удара значительно важнее его силы) или принципу швейцарской армии (сочетание минимальной армии с готовностью быстро мобилизовать и вооружить значительную часть населения при возникновении угрозы) приносило фирмам успех. Вместе с тем, могу привести не меньше примеров, когда следование согласованным принципам привело к краху. Так было даже с таким гуманным с виду принципом как "ни одного обиженного рядом" (очень последовательная реализация этого принципа в одном проекте по слиянию компаний привела в конце концов к провалу проекта и тому, что обиженными оказались все).

СОГЛАСОВАННОСТЬ
Прежде всего важна согласованность понятий и точек зрения.
Покупатели - они же поставщики денег. Конкуренты - они же ваши бесплатные консультанты. Жалоба - добровольное и бесплатное информирование. Брак - бриллиант, который позволяет найти и устранить проколы в технологии. Изменения - это хорошо, а последствия - плохо. Почему? Да потому, что последствия - это незапланированные изменения.
Должна быть база штатных ситуаций и правила (принципы) поведения в нештатных ситуациях.

СБАЛАНСИРОВАННОСТЬ
Все должно быть сбалансировано - например, исполнительность должна дополняться возможностью возражать, думать.
Что такое исполнительность? Я знаю случай, когда исполнитель в отделе маркетинга и рекламы настолько боялся президента компании, что получив от него прямое указание срочно перевести 16-страничный буклет на английский язык, побоялся даже сказать, что плохо знает английский и сидел на работе чуть ли двое суток подряд, переводя (со словарем) как умел. Коллеги знали, что происходит, но никто не осмелился прервать процесс, боясь руководящего гнева. Когда президент компании увидел результат, ему стало плохо с сердцем.
Более общий пример: балансировка текущего функционирования и развития фирмы. Сдержки и противовесы должны помочь тому, чтобы реформатор в своем рвении не разрушил текущее функционирование, а функционер не превратился в стража мертвечины.

ОДНОРОДНОСТЬ
Мы как малые дети, тащим все блестящее, что видим - идеи французской или американской бюрократии, японских кружков качества, немецких учебных центров и т.д., чаще всего пытаясь съесть все подряд и не умея отличить съедобное и сочетаемое от несъедобного и несочетаемого.
Командировки на Запад и Восток зачастую приносят лишь вред, если увиденное не удается встроить в существующую систему ценностей.

ИНФОРМАЦИОННОСТЬ
Мы так часто говорим о том, что любая стратегия должна строиться на прочном информационном фундаменте, что уже сами в это поверили. Однако в мире мифов и грез, в искривленном N-мерном пространстве это не совсем так. Вопрос об информации крайне тесно связан с вопросами о доверии и о власти.

Высшие руководители предприятий (да и не только предприятий) боятся делегировать полномочия вниз (не хотят терять власть, не уверены в среднем звене, не умеют отделить главное от второстепенного), а управленцы более низких уровней боятся ответственности ("как бы чего не вышло"). В результате наверху - натуральные "пробки". Компьютеры, дающие техническую возможность децентрализовать весь процесс принятия решений, являются фактически «подрывным» элементом, они посягают на систему власти. Становится возможным создание виртуальных коллективов (где нужны совсем другие методы управления. Только зрелый бизнес может отнестись к этому с пониманием. Так, Билл Гейтс в одной из последних своих книг о цифровой нервной системе предприятия писал: «Электронная почта переводит иерархическую структуру организации в плоскую. Это побуждает людей высказываться, а руководителей - прислушиваться... Я читаю все электронные письма, которые присылают мне сотрудники, и передаю их на исполнение".
У нас - немножко по-другому. Руководители если и нуждаются, то в полупрозрачных системах (чтобы он видел всех и вся, а его никто, так удобнее играть в прятки), в информационных системах из тонированного стекла, в информационных системах, которые укрепляют власть, а не подрывают ее. Наша смешанная (черно-белая) экономика совершенно не желает, чтобы все учитывалось и никакие инновации типа автоматизированных ситуационных комнат тут не спасут. "Вы не можете оценить мое решение, - говорит мне большой начальник, - у вас мало исходной информации". А если ее будет достаточно, этой информации?
Еще пример. Уровень бизнеса можно (косвенно, конечно), определить, например, по наличию не PC, а такой зрелой бизнес-платформы как AS/400. Так вот, всего в мире таких машин более 500 тысяч. А в России их примерно 600 штук (для сравнения в Турции - 6000).
Надо сказать, что и со стороны автоматизации есть много всяких проблем. Экспертные системы не оправдали надежд: экспертные системы на основе знаний одного эксперта оказалось однобокими, а на основе знаний многих - противоречивыми. Аналитические алгоритмы не годятся для экономики и других полугуманитарных наук (там обычно предполагается, что четко определены цели, противоречий между участниками нет, ресурсы, имеющиеся в организации, адекватны затратам и т.п.). Информационные системы неактивны, научились учитывать, но не дают возможности «порассуждать о будущем».

Ч.7. Архитектура и стратегическое управление

Вслед за Робертом Томаско я бы сравнил искусство стратегического управления с искусством архитектуры. Ведь именно архитекторы - мастера выдумывать нечто новое, удовлетворять многочисленные взаимоисключающие требования и использовать ноу-хау из многих дисциплин. Минимизация неудач, сочетание устойчивости с гибкостью - главная забота архитектуры.
Архитектор связан с желаниями клиента, целью постройки здания, нуждами его жителей, особенностями места и т.д.
Хорошая архитектура - искусство балансировки, стремление к красоте ежедневно сравнивается с необходимостью экономии воды и энергии, требованиями собственников и бюджетом. Здания требуют постоянной поддержки, ремонта и обновления. То же и организации - меняются функции, стратегии и рынки.
Архитектура - это искусство большой картины. Специалисты знают как трудно перенести даже одну стенку - это вызовет дюжину других изменений. Ключевое умение архитектора - думать через все эти взаимосвязи и взаимозависимости перед тем, как первое изменение будет сделано. Не анархия и хаос, а ясная и гибкая структура позволяет человеку работать автономно и созидательно.
Одно дело - генплан поселка или города, другое - последовательность строительства, стройматериалы, отделка и т.д. Стратеги отвечают за создание и соблюдение генплана (за его корректировку в случае необходимости), остальные обязанности надо кому-то делегировать.