Смелянская Алина Реформатор

Реформатор  - Алина Смелянская

 

Вы под гипнозом. Не все, конечно, кто похитрее - мимикрировали, натянули камуф­ляж и легли на газон - зеленые и плоские... Тех, кто посмелее, удалили с поля, а тебя, Мария, и еще кое-кого зомбировали.

. - У меня две версии. Первая - ваш Голо-вняк рвется к абсолютной власти. По положению он - лидер, а вот по существу... - продолжал московский гость. - Полномочия, которыми уп­равляющая компания наделяет своих головняков, весьма ограничены. В действительности свободы и власти у него намного меньше, чем у стандарт­ного советского директора. Как же это, дать ди­ректору управлять деньгами? Продажи готовой продукции, закупка сырья - посмотри, кто все это осуществляет. Люди, которые этим занима­ются, не подчинены ВАГу. А производством он управлять не может, просто не может. Что оста­ется? Тимбилдинг, обучение да организационные структуры.

 

-А построение настоящей команды, по-тво­ему, не входит в задачи руководителя? - скепти­чески, но уже довольно вяло заметила Мария - был второй час ночи.

-Хорошо, - Станислав посмотрел на нее, как на маленькую девочку. - Хорошо, через совер­шенствование организационных структур и пос­троение команды - к внедрению передовых мето­дов управления. Это лозунг... Just in time - точно вовремя, извини за произношение. Это вы ездили в Кузнецк на КАЗ смотреть? Почему не на «Тойо­ту»? Машенька, милая, не хмурься. На «Тойоту» бы съездили - толку для завода вашего было бы столько же - ноль, для тебя - больше, сама бы все поняла. «Вы можете выбрать любой цвет - при условии, что это будет черный...» - слова великого Генри. КАЗ - фордовский завод по происхождению. Лукин - самый долгоживущий директор советских времён, учился в Америке, у Форда, за что его все очень уважали. Но вопрос ор­ганизации производства - это вопрос физическо­го износа оборудования. Замени наших, и работяг, и менеджмент, на японцев - лучше не станет. Те просто откажутся работать, совершат массовое ритуальное самоубийство... Или ты говоришь - проекты. Сколько их у вас? Пятьдесят, сто, тысяча? Но вопрос, как считать и что считать проектом.

...

- В современном бизнесе добиваются успеха только десять процентов компаний, сумевших блестяще сформулировать собственную страте­гию, - продолжал босс. - Автор известной всем вам книги «Живая компания» Ари де Гиус, опи­савший уникальный опыт выживания в бизнесе корпорации «Shell», провел исследование продол­жительности жизни крупнейших мировых ком­паний. Оказалось, что большинство предприятий являются неудачниками или в лучшем случае посредственными экономическими проектами. Они развивают и используют только часть своих возможностей, а средний срок жизни фирм, вклю­ченных в список самых крупных мировых гига­нтов бизнеса Fortune-500, составляет от сорока до пятидесяти лет. Есть и долгожители. Например, японская Sumitomo Group ведет свое происхож­дение от мастерской медного литья, основанной Римоном Согой в 1590 году. Есть и другие приме­ры, которые позволяют заключить, что продол­жительность жизни корпорации может составлять как минимум два или три столетия.

 

- Одним из неотъемлемых свойств компаний, выживших в бизнесе и вписавших свои имена в ми­ровую книгу экономических успехов, является их умение приспосабливаться - своевременно реаги­ровать на изменения окружающей среды-бизнеса, общества, культуры. Они создали такие адаптацион­ные механизмы, которые позволяют им быть на шаг или два впереди других: быстрее реагировать на изменившуюся ситуацию, а в случае неопределенности идти на оправданный риск. Создание стратегии ком­пании - это создание универсального адаптацион­ного механизма, используемого для выживания и развития. Так или иначе, стратегия есть у любой ор­ганизации, даже если ее специально не формулиро­вали в качестве таковой, как и у человека есть опре­деленный план на день, месяц, год. Она может быть более четкой или размытой, оформленной или нет. А будущее всегда не определено, сокрыто от наших глаз, и мы никогда не знаем, каким оно будет. Ва­риантов множество - от катастрофических до ра­дужных, и они одинаково вероятны.

 

-Можно выделить три исторических под­хода к созданию стратегии: рациональный, эво­люционный и процессуальный. Первые два, ду­маю, более-менее понятны, а о последнем стоит рассказать подробнее. Приверженцы этого под­хода считают, что могут создать в организации процессы, которые сделают бизнес более гибким и способным самосовершенствоваться, чтобы не повторять ошибок. Получается, что нет сценария будущего, но предприятие может быстрее адап­тироваться к изменениям. Можно сформулиро­вать еще и интегрированный подход к разработ­ке стратегии. Сценарий будущего есть, но он не один. Есть несколько равновероятных сценариев. Дорога нащупывается шаг за шагом, но скорость движения может быть значительно выше, если в компании отлажены необходимые процессы. Вот сейчас Михаил Солнцев из четвертого цеха предлагает начать делать резиновые коврики. До­пустим, сегодня мы создаем новую линию, завтра она начнет выпускать полиуретановые коврики, послезавтра - саморазогревающиеся с пьезо-элементами... Потом кто-то придет и скажет, что надо купить завод в Малайзии. Между прочим, так называемый централизованный директор не сможет принять адекватное решение. В лучшем случае ответит, как в «Аквариуме» у Суворова: «не могу ни разрешить, ни запретить». В целом смысл не в том, чтобы выбрать предпочтительный сце­нарий или хуже того, пытаться его создать. И не в том, чтобы определить наиболее вероятный сце­нарий и начать приспосабливаться к нему, то есть поставить предприятие на кон. Скорее, компания должна быть способной принимать решения, которые адекватны всем возможным вариантам развития. Тогда не будет иметь значения, какое именно будущее наступит. Если фирма серьезно изучила различные сценарии, то бизнес подготов­лен к будущему и сможет получить преимущест­ва по сравнению с конкурентами.

 

 

Официально мероприятие называлось «Вто­рая ежегодная встреча руководителей заво­да и представителей акционеров, поставщиков, клиентов и партнеров АШЗ». В арендованном заводом большом выставочном зале все про­странство, или open space, разделили на две зоны: Гайд-парк и Биржа. На Бирже участники предлагали темы для обсуждения. Через час в Гайд-парке - дискуссии. Каждый оратор, пред­ложивший тему, занимал место у одного из десяти флип-чартов. Обсуждалось по десять вопросов одновременно. Каждые полчаса темы менялись.

На большом экране - основной закон «откры­того космоса»: «правило двух ног» или «ты будешь там, где захочешь сам».

- Тема перестала быть интересной - двигай­ся дальше, можешь примкнуть к любому обсуж­дению и сам предложить любую тему, - давала пояснения Марина Левчук.

На стенах - плакаты, объясняющие базовые принципы. Всего их четыре.

 

ТЫ НУЖЕН ТАМ, ГДЕ ТЫ СЕЙЧАС

ПРОИСХОДИТ ТОЛЬКО ТО, ЧТО ДОЛЖНО ПРОИСХОДИТЬ

ВСЕ НАЧИНАЕТСЯ ВОВРЕМЯ

И ЗАКАНЧИВАЕТСЯ ТОЖЕ

 

Никаких строгих правил. Официальная тема встречи - «Будущее завода» - так или иначе объ­единяет все вынесенные на обсуждение вопросы.

В первый день лидировали темы, касающи­еся взаимоотношений завода с потребителями и партнерами и вопросы рекламной политики. Открытый диалог с представителями управля­ющей компании позволил немного уменьшить информационный вакуум, например в вопросах продвижения готовой продукции.

У флип-чарта стояло человек пятнадцать. Представитель рекламного отдела управляющей компании, выдвинувший на обсуждение «Плюсы и минусы нашей рекламной политики», что-то терпеливо объяснял, одновременно делая помет­ки красным маркером. Одно из требований орга­низаторов мероприятия: информация сразу после обсуждения попадает в пресс-центр конференции, и резюме по каждой обсуждаемой теме можно увидеть на большом экране.

Разговор с представителями управляющей компании вызвал у заводчан наибольший инте­рес - любопытно посмотреть на пресловутых управленцев. Мне же приятно было услышать из их уст, что за последние два года капитализация предприятия повысилась в несколько раз, акции подорожали, а число их увеличили в два с поло­виной раза. Убытки снижались, а в следующем году ожидали прибыль. Руководителям полезно узнать, какие проблемы больше всего волнуют ра­ботников завода и какие вопросы актуальны для сотрудников каждого из подразделений. Я уди­вилась, когда Костя Ежов предложил тему «Роль руководителя в современной организации». Сей­час на своем флип-чарте, рядом с которым стояли человек восемь, он уже дописывал резюме: «Чем выше уровень развития коллектива, тем неза­метнее роль руководителя. В начальной стадии от руководителя требуются лидерские качества и высокий уровень эрудированности (для обуче­ния), нужно уделять время мотивации и форми­рованию команды. С развитием коллектива роль руководителя меняется от... »

Интересная находка - «бабочки» и «шмели». Наверное, идея позаимствована из непереведен-ной с английского книги, которую Головняк в на­чале сентября преподнес Марине. Несколько де­вушек и юношей из «Перспективы», выбравших роли бабочек и шмелей, в ярких, пестрых или полосатых накидках собирают неофициальную информацию - что было сказано, но не попало на флип-чарты и соответственно в пресс-центр. Записи «бабочек» выглядят несколько легкомыс­ленными:

• - В бытовках расстояние между шкафами 56 см. Переодеваться неудобно. В результате со­кращения персонала освобождается много шка­фов, которые заваливаются хламом, - их можно убрать, а остальные раздвинуть.
• - Есть идея создать дамский клуб завода. У женщин много общих тем для обсуждения, на­пример работа съедает личную жизнь.
• - От остановки до проходной можно выку­рить 2 сигареты, но нет ни одной урны.

Многие предложения, попавшие в последние месяцы в заводской «Банк идей», очень похожи на эти. Что-то уже реализовано, что-то только начи­нает внедряться, но большая часть так и зависнет в открытом пространстве завода.

Нектар, собранный «шмелями», растекался по листу ватмана псевдофилософскими измышлизмами:

• - Для лучшей мотивации сотрудника нужно знать его персональные цели.
• - Благословен тот мастер, который достиг вершины мастерства, но трижды тот, кто помог достичь этих вершин своим ученикам.

Второй день «Открытого космоса». Мне нра­вится, как это звучит. Вчера активно обсуждали вопросы мотивации персонала без больших допол­нительных вложений. Я предложила «Внедрение гибких графиков для сотрудников» и записала эту тему в блок вопросов на одиннадцать тридцать.

Второй день - это уже внутризаводская тема­тика. Раздаются возбужденные голоса:

• - Да вы что, с ротацией этой на заводе такой бардак получается!
• - Глупости! Это же и квалификацию специа­листов повышает, и взаимозаменяемость, и кадры легче подбирать, - отстаивает идею веснушчатый паренек из «Перспективы». - И, кроме того, ве­селее работать.

• - Продуктивная ротация возможна только на горизонтальном уровне: руководитель - руково­дитель, специалист - специалист. Нужны единые для всех правила, - объясняет начальник отде­ла документационного обеспечения управления, ДОУ, проверившая все на собственном опыте.
• - Ротация способствует наведению порядка, когда знаешь, что тебе придется с кем-то местами поменяться, - заявила Влада, сама побывавшая на месте секретаря в цехе. Правда, за время ее пе­ремещения в цех никто из цеховых секретарей не выполнял владины функции, и на начальника от­дела ДОУ свалились все капризы босса.

Тем временем на флип-чарте появился список преимуществ ротации:

• - Повышение квалификации сотрудников.
• - Повышение востребованности сотрудников.

-Снижение сроков подбора персонала. Много споров вызвало предложения ввести

фиксированную ночную смену. Даже консерваторы говорили, что для многих работа в ночную - хо­роший способ заработать, и эксперимент стоит про­вести. Петр Константинович Тишкин рассуждал об оптимальной в плане мотивации системе оплаты труда. Вывод для большинства очевиден: окладная система оплаты труда с учетом компетенций луч­ше. Только внедрить ее сложно, но это уже другой вопрос. Кто-то предложил выставить нашу систему материального вознаграждения сотрудников на аук­цион, чтобы другие предприятия могли купить.

На обсуждении предложенной мной темы ре­ализации проекта гибких графиков никаких серь­езных возражений не было. Практика эта доста­точно распространенная.

• - Известен опыт немецких коллег, - поддер­жал меня Свиблов, директор первой линии. - С десяти до пятнадцати все на месте, в это время совещания и прочие организационные моменты, а все остальное рабочее время каждый планирует так, как считает нужным. То есть нет фиксированного времени начала и окончания работы. При этом все выполняют то, что необходимо. Хотя это кажется сложным-дать людям максимальную свободу. Но производительность труда только поднимается.
• - А в аварийных ситуациях?
• - А если срочно какие-нибудь документы по­требовались? - послышалось с разных сторон.
• - Моему начальнику документы и в десять вечера могут понадобиться. А как же частная жизнь? - вставила Влада.

Большинство коллег меня поддержали. Резюме получилось довольно четким.

• Графики работы сотрудников должны быть «прозрачны» (возможно, с оперативным об­новлением на корпоративном портале).
• Графики должны согласовываться с руково­дителями подразделений, а для сервисных подразделений должны быть согласованы и с подразделениями-потребителями.
• Гибкие графики подходят для инженеров, работников производственных линий, части дневного технического персонала (сложнее с отделами, взаимодействующими со сторон­ними организациями).
• Необходим пилотный проект для подразде­лений-добровольцев.

Интересно, что случилось бы, попробуй мы вый­ти в «Открытый космос» два года назад? Я не уверена, что были бы темы. Сейчас их за два дня накопилось порядка восьмидесяти. Гости на этой встрече, конеч­но, выглядят слегка растерянными и удивленными активностью заводчан, причем не только руководи­телей, но и совсем зеленой молодежи.

Самые актуальные и бурно обсуждаемые во­просы попали в «Горячую десятку» второго дня. Перед голосованием я еще успела поучаствовать в дискуссии Лены Тимофеевой, которая предложи­ла обсудить вопрос: «Сегодняшние преобразова­ния - это наша идеология, потребность, необхо­димость или приспособление?» Когда я подошла к небольшой группе, где были только женщины и паренек из «Перспективы», первые записи были уже сделаны:

• - Положительное отношение к реформам у тех, кто вовлечён, отрицательное (непонимание) у тех, кто не вовлечён.
• - Сознание, безусловно, меняется, но идет процесс осмысления - «выжидания». И есть эле­мент приспособления, поскольку идеи слабо рас­пространяются в коллективах.
• - Реформы будут жить, пока есть поддержка и давление «сверху» и если есть проводники идей - руководители в коллективах.

Выводы, однако, получились странные:

• - Перемены волнуют в основном женщин, а мужчины мало задумываются о будущем и, сле­довательно, приспосабливаются.
• - Позиция мужчин «пусть женщины делают что хотят, только не мешают» не обеспечит жиз­неспособность реформ. Перемены будут осущест­влены, если усилится влияние женщин.

Если бы время позволило, дошло бы до об­разования заводской лиги эмансипированных женщин. Но прозвучал гонг, и в этот момент мне вспомнилось, что я два дня практически не встре­чалась с боссом. Он появлялся то здесь, то там, но не выступал, а слушал и смотрел. Или он загрус­тил от возможного расставания с нами? А, может, ждет не дождется...

***

Как-то мы говорили с Головняком о желаниях. Он процитировал пословицу «Не всякий погнав­шийся за оленем его поймает. Но всякий поймав­ший должен был за ним погнаться». И с присущей ему самоуверенностью заявил, что это не предо­пределено.

-Я бы сказал так. Всякий, кто увидел себя поймавшим оленя, его поймает. Увидеть то, что ты действительно хочешь, - большой и сложный шаг. Но если ты увидишь, что поймал оленя, ты его обязательно поймаешь.

Главное, чтобы олень не увидел столь же от­четливо, что он убежал, подумала я, оленей нужно правильно выбирать.

 

Кто бы мог подумать, что главным конкурентом обычной почтовой системы станет электронная почта, Интернет?

Нельзя жить традициями давно ушедших дней, наступило другое время, без понимания этого ни шагу не сделать. Рынок продукции и рабочей силы меняется, причем постоянно. Конкуренция идет не только и не столько по качеству и количеству выпускаемой продукции, но и по уровню подго­товки персонала, его профессионализма, сплочен­ности, инициативности.

Так и живем мы, глядя на мир сквозь призму своих убеждений. И видим не то, что есть на самом деле, а то, во что однажды поверили, к чему привыкли, что боимся менять.

***

 «Мы обслуживаем только тех, кто находится в пределах видимости с верхней площадки городс­кой ратуши». Это у них что-то вроде девиза. Это значит, филиалы могут сами выбирать себе кли­ентов. При принятии решений в головном офисе риски больше, можно потерять огромные средс­тва. Однако необходима централизованная систе­ма контроля решений. Итак, свобода деятельности для каждого, но ответственность персональная.

-Разумеется, периодический, выборочный контроль за тем, как принимаются финансовые решения, нужен, - объяснял экс-генеральный. - Прозрачность - принципиальное качество. Кроме того, филиалы лимитированы в принятии реше­ний. «Дорогие» решения необходимо утверждать на «общем совете».

Я задумалась об экономической эффективно­сти такой системы. Вероятно, сотрудники чувс­твуют себя вполне комфортно, но... Один из руководителей банка, проводящий презентацию, словно услышал мои мысли.

-Прибыльность нашего банка несколько выше средней по конкурентам.

Не верю, что такая система может работать только при условии наличия уникальной корпо­ративной культуры. Именно децентрализован­ное бюджетирование ее во многом и формирует. И взаимное доверие тоже.

Следующую презентацию проводила молодая симпатичная дама - заместитель одного из топ-менеджеров компании. Она говорила по-русски, училась в Москве. Тема - «Премиальная пенси­онная система банка».

-Часть средств из полученной прибыли банк направляет в своего рода премиальный фонд. Фонд этот в равной степени распределяется меж­ду сотрудниками, но деньги остаются в банке до их пенсии. Средства инвестируются в различные проекты компании, таким образом, за много лет работы даже рядовой сотрудник может накопить значительную сумму. То есть наши коллеги одно­временно являются и акционерами.

 

Я спросила о портрете идеального человека или сотрудника.

-Маша, есть определение личности, как некой адаптации. Но критерии оценки всегда зыбкие, если в конкретной ситуации человек поступил именно так, не стоит полагать, что это воплоще­ние его истинного «я». Быть может, песчинки не хватило, чтобы он поступил иначе. Даже при игре в монополию, вдруг человеку начинает везти... Кажется, Наполеон сказал: «Не надо мне умных генералов, дайте тех, которым везет». Удачный расклад в игре - и человек другим становится. И в жизни так - свалились деньги и внутри что-то меняется, другим становишься. Если собрать все, что со мной происходило, все, что я говорил, то можно меня представить... мерзавцем или идиотом. Я это понимаю. Судить человека могут только те, кто знает его лично. Тоже, возможно, цитата... Ничего нельзя предвидеть. Ведь я не мог знать, например, что Малин не откажется от поезд­ки, а... Ну, ты сама знаешь, из тех, кто не поехал. Дело даже не в том, что ошибаешься в людях, а просто нюансов оч< нь много. Только те, кто ря­дом, и могут судить. Ты знаешь, я бы даже бросил попытки понимать людей. Но это главное, то, что мне действительно необходимо. Все остальное - не столь существенно. Бывает, все кажется более-менее однозначным, но вдруг очевидные, простые вещи оказываются неочевидными и непростыми. Благодаря друзьям по бизнесу, а друзей по бизне­су у меня много, я понял, что можно видеть друг друга, как бы это сказать... Гибче, что ли... Это как при встрече христианина с мусульманином. Живешь, живешь, встречаешь в какой-то момент мусульманина и думаешь - ничего себе. Как это? То есть сначала просто не понимаешь, как кто-то может не быть христианином. А потом чувству­ешь, что он что-то видит и понимает может быть даже правильнее, чем ты видишь и понимаешь. И потом, уровни восприятия у людей тоже разные. Один говорит - кладу камни, второй - возвожу стену, третий - строю храм. Чтобы жить в мире, полном неопределенности, нужна способность к перевосприятию, нужно постоянно подвергать сомнению свои представления о том, что проис­ходит вокруг.

 

-В 2100 год хочется. Что будет? И в космос хочется, и на Луну. Это разные вещи, - ВАГ под­нял вверх указательный палец. - Очень хочется. Ну, и рисовать хотелось бы научиться прилично. А мечты... Хотелось бы создать компанию. Боль­шую. На корпоративные праздники стадионы со­бирать. Но так, чтобы людям работать в ней было хорошо. Допустим, отпуск - сколько надо и когда надо, необходимо три месяца, значит, три... Надо тебе временно по нескольку часов в день всего работать, значит, надо. А представляешь, какой там будет банк идей? Мне в этом смысле Мака­ренко нравится. Ведь они же очень приличный завод построили. Когда идеи генерирует только один человек - это хорошо, но когда сто чело­век - совсем другой результат, а когда десять ты­сяч, миллион... Да они такого добьются! В общем, мне тридцать три года, учение я, можно сказать, создал, учеников воспитал. Но, как говорил Гегель, мое учение не понял никто, кроме Фейербаха, да и тот понял неправильно.

• - Но ведь небольшая компания для начала тоже хорошо? - подбросила я дров в разговор.
• - Это пройденный этап. Я ведь до Аринина состоял в одиннадцати партнерствах и в шест­надцати бизнесах. Некоторые из этих проектов и сейчас успешны. Но для меня ежедневная поездка на работу плоха тем, что показывает, что что-то не так в жизни. Джордж Сорос сказал другу: «Знаешь, твоя проблема в том, что ты каждый день ходишь на работу». Это то, что мне хотелось бы изменить. Надеюсь, построив большую компанию, кого-то из вас смогу привлечь. Вот такие незатейливые желания и мечты.

 

Ваши вопросы и отзывы о книге вы можете направ­лять автору на электронный адрес smelyansk@mail.ru