Джеральд Кендалл, Действенное видение, Гревцов Паблишер, Минск, 2006

Идея - поставка кабелей вдвое быстрее отраслевого срока (что такое стоимость кабелей в проекте, а затормозить они при изменениях могут прилично) и финансовые обязательства - штраф - в размере 100% прибыли от заказа.
Неправильное управление сложностью.
Под сложностью понимается постоянная смена видов продукции и большое количество непредвиденных факторов, жесткая конкуренция, различные каналы и рынки, сеть...
Постоянное противостояние между отделом продаж и распределительным центром (потеря заказа из-за отсутствия продукта - неспособность убедить покупателей приобрести аналогичный товар, имеющийся в наличии).
Оказавшись в яме, прежде всего следует прекратить копать.
Типичный для дистрибутора процент не имеющихся в наличии товаров от 5 до 10 (из-за заказов на основании прогнозов, пополнения запасов, когда они достигают минимума, а также группировки заказов). Корпоративщикам можно предложить запас наиболее часто покупаемых ими товаров на условиях консигнации (хранение на складах компаний закупщиков).
Система вытягивания - пополняют запасы тех товаров, которые купил потребитель. Заказывать товары проще ежедневно, чем раз в месяц (отправлять ежедневно при этом не надо).
Работа с поставщиками должна строиться на идее результативного выхода и упущенной выгоды из-за отсутствующего товара. Им заказы тоже можно передавать ежедневно. (и не надо сразу уповать на совместные ERP-системы).
Любой сложности свойственная внутренняя простота и именно она управляет результативным выходом компании. Надо найти наилучшую точку приложения силы для системы в целом.
Комплекс функциональной разобщенности. Затраты подразделений подчиняются правилу сложения, но изменения затрат - нет.
Неэффективная система управленческого учета может препятствовать разработке качественной продукции, технологическому прогрессу и маркетинговым мероприятиям... чем интенсивнее используется оборудование и рабочая сила, тем выше оценивается результативный выход.
Никто в цепочке поставок не продал товар, пока его не купил конечный пользователь. (Система должна побуждать каждого участника цепочки поставок осуществлять поставку через всю цепочку, а не просто следующему звену).
Прочность цепи - это прочность самого слабого ее звена. Укрепление не самого слабого звена не увеличит прочность цепи и не поможет повысить результативный выход.
Риск неправильного понимания возрастает по мере движения вниз по иерархической лестнице. Чем ниже уровень управления, тем уже взгляд. Возрастающая сложность также усиливает функциональную разобщенность.
Новая система критериев должна:
- Определить основную точку приложения силы
- Установить взаимосвязь между каждым действием, каждым решением, принятым на любом локальном уровне, и воздействием на компанию в целом.
- Ликвидировать искажения
Средние показатели улучшения:
- Время выполнения заказов - 70%
- Соблюдение сроков поставки - 44%
- Сокращение запасов - 49%
- Увеличение выручки - 83%
- Увеличение прибыльности - 116%
Три основных параметра необходимы для оценки влияния любого управленческого решения на любом уровне:
- результативный выход продукции (В)
- инвестиции (И)
- операционные расходы (ОР)
«В» в физическом выражении - скорость производства целевых единиц продукции. В денежном выражении - выручка от продажи продукции (когда деньги уже поступили) за период времени минус прямые затраты на внешних поставщиков на каждый вид проданной продукции или услуги.
ЧП = В - ОР
Большинство методологий работает, но только если верно определить проблему, для решения которых мы хотим их применить.
Пять этапов фокусировки по Голдратту:
- ОПРЕДЕЛИТЬ, в чем состоит основное ограничение компании
- Решить, как ИСПОЛЬЗОВАТЬ ограничение компании
- ПОДЧИНИТЬ все вышеуказанным решениям
- СФОКУСИРОВАТЬСЯ на ограничении компании
- Если ограничение было снято на одном из предыдущих этапов, ВЕРНУТЬСЯ к п.1
- И - не позволяйте инерции тормозить систему.
Задача маркетинга - разбросать зерна, чтобы заманить уток на свое поле. Задача отдела продаж - взять ружье и подстрелить сидящих на поле уток. Если уток на поле нет - отдел продаж не виноват.
Успешный маркетинг должен заманить на ваше поле множество уток, да так, чтобы они на нем прилипли, будто у них лапы клеем намазаны.
Работа маркетинга состоит в том, чтобы усилить восприятие потребителем ценности товара по сравнению с конкурирующими товарами. Кроме того, маркетинг должен определять цену товара на основании его ценности.
Маркетинг должен ответить на вопрос «Какие проблемы потребителей на нашем рынке не решает ни один из действующих продавцов?». Чаще всего, для разрешения проблем нет необходимости изобретать или проектировать новые товары.
Для компании с рыночным ограничением каждое подразделение должно руководствоваться принципом «не навреди».
Многие компании сегодня могут осуществить обратное проектирование конкурентного товара в считанные часы или дни. Но они воздерживаются от изменения укоренившейся политики и рассматривают ее как единственный способ ведения их бизнеса. («предложение мафии» - эффективный маркетинговый инструмент).
Рынок считается сегментированным тогда и только тогда, когда цена и количество товара, проданного на одном рынке, не зависят от цены и количества товара, проданного на другом. Сегментировать надо рынки, а не ресурсы. Имея 15-20 независимых сегментов, мы обеспечиваем стабильность.
«Предложение мафии» + сегментация + замена (при переходе к новому ограничению) правил.
Скажи мне, по каким критериям ты оцениваешь меня, и я скажу тебе, как я буду поступать. Если критерии оценки не ясны, никто не сможет предвидеть мои поступки, даже я сам.
Руководители производства применяют локальные критерии эффективности:
- Производят товар большими партиями
- Избегают частой переналадки оборудования
- Стремятся выполнить сменную норму в ущерб профилактике
- Производят больше продукции, чем нужно для удовлетворения текущего потребительского спроса.
- Общий посыл - любой неработающий ресурс - это непроизводительные затраты. На самом деле ресурсы должны иметь резервные мощности, но работать не в полную силу, за исключением случаев, когда это необходимо для решения какой-либо проблемы.
Ограничение операционной деятельности Голдратт назвал «барабаном» (барабанщик задает темп маршировки). Буфер - амортизатор неполадок, запас работы для барабана. «Веревка» привязывает поступление исходных материалов на первую операцию ко времени, когда они необходимы нам в «буфере» для «барабана». У барабана - подробнейший план, у всех остальных - эстафета с целью быстрейшего выполнения своей операции. Все работают на «барабан».
Зависание запасов на месяцы в розничной и оптовой сети приводит к тому, что изменение потребительского спроса, выраженное в поступающих заказах, становится очевидным для производителей и дистрибуторов лишь месяцы спустя. Цепочка запасов перегружена, а нужного покупателя товара в нужном месте нет. Практика выталкивания большого количества единиц каждого наименования в розничную сеть не соответствует требованиям потребительского спроса.
Чем обширнее уровень, тем выше предсказуемость. В масштабах страны предсказать легче, чем на уровне конкретного магазина. Таким образом, большая часть запасов должна лежать у производителя, но время пополнения запасов должно быть сокращено. (Изменяется не частота и стоимость поставок, а конфигурация каждой поставки. Чем шире ассортимент у розничного производителя, тем больше продажи).
Система критериев должна поощрять вытягивание, а не выталкивание.
Шесть направлений увеличения результативного выхода при применении целостной системы распределения:
- Правильное распределение каждого вида товара в достаточном для удовлетворения спроса количестве обеспечивает повышение уровня сервиса (процент случаев, когда покупатель находит нужный ему товар и может совершить покупку)
- Меньший запас по каждому наименованию товаров высвобождает дополнительные складские площади. Расширяется ассортимент - возрастает результативный выход с имеющихся площадей.
- Поскольку запас по каждому наименованию невелик, реже возникает необходимость в распродажах с целью избавиться от лишних запасов. Увеличится выручка от продаж, продажа старых товаров не повредит рынку сбыта новых.
- Поскольку запас по каждому наименованию невелик, количество устаревших товаров уменьшается. Имеющийся в наличии товар современнее и привлекательнее для покупателя. Это значительно влияет на результативный выход в случае торговли товарами с ограниченным сроком годности.
- Быстрое пополнение запасов в случае их истощения уменьшит вероятность того, что покупателю придется купить товар конкурирующей компании.
- Быстрое реагирование на изменения в потребительском спросе сократит число случаев нехватки товара на складе.
Проекты следуют правилу «два в кубе». Они занимают в два раза больше времени, чем планировалось, обходятся в два раза дороже, и обещают в два раза больше, чем выполняют.
Комбинация синдрома студента и закона Паркинсона (работа растягивается, чтобы занять все отведенное время) наносит проектам большой ущерб. + Борьба за общие ресурсы (руководство считает, что чем раньше будет начат проект, тем быстрее он будет завершен). Негативные эффекты многозадачности.
Голдратт модифицировал концепцию «критического пути», доведя ее до концепции «критической цепочки» проекта - это максимальная по продолжительности последовательность зависимых этапов проекта, учитывающая зависимость как по задачам, так и по ресурсам.
Ни один новый проект не может быть начат, пока не позволяют мощности стратегического ресурса. Приоритеты запуска проектов: результативный выход на единицу стратегического ресурса.
Цель системы критериев состоит в том, чтобы побудить составляющие делать то, что хорошо для цепочки поставок в целом.
Каждая компания должна видеть дальше собственных достижений, чтобы понять, является ли она частью здоровой цепочки поставок.
Большая часть запасов должна находиться там, где наименьшие колебания и выше вероятность точного прогноза.
Два ключевых показателя для любой цепочки поставок: результативный выход в д. Х день (задержки) и запас товара в д. Х дни.
Внедрение новой компьютьерной системы ничего не изменит, если не ослабить ограничение, препятствующее достижению целей компании.
Прежде, чем изменять технологию, надо ответить на шесть важных вопросов:
- В чем состоит ограничение компании?
- Какие технологические ограничения, имеющие отношение к этому основному ограничению, есть у компании?
- Какие правила или способы адаптации к имеющимся технологическим ограничениям практикует компания?
- Как технология может снять это ограничение?
- Какие новые правила должны вступить в действие с внедрением новой технологии?
- Каким образом вы осуществите изменение?
ИТ-подразделение считает, что добилось успеха, внедрив новую технику или ПО, или завершив проект. Функциональные подразделения считают успехом достижение определенных локальных целей. Вся же компания в целом выигрывает лишь в случае, когда новые технологии ослабляют ограничение, препятствующее успешной деятельности компании.
На 50% разрешение любой проблемы состоит в том, чтобы проанализировать ее, добраться до самой сути и найти правильное решение. Оставшиеся 50% состоит в том, каким образом преподнести это решение, чтобы добиться активного участия и поддержки всех вовлеченных в нее сторон.
Чем эффективнее предложенное решение, тем труднее убедить в этом других. Взаимовыгодные решения сами себя не продадут.
Начинать презентацию с немедленного выдвижения собственных решений означает создавать серьезное препятствие достижению всеобщего активного содействия. Надо предупредить появление возражений.
Надо описать проблемы слушателей так, чтобы каждый понял: все мы в одной лодке и симптомы наших проблем взаимосвязаны. Ключевая проблема лежит глубже каждого отдельного симптома, но связана с конкретными проблемами всех подразделений.
Действенное видение должно обладать следующими характеристиками и удовлетворять следую¬щие потребности:
- включать в себя целостную систему критериев, что¬бы направить и сфокусировать действия всех работ¬ников компании на ее ограничении и связанных с ним двигателях экспоненциального роста;
- осознавать, что ресурсы компании ограничены;
- иметь ясную, понятную целостную систему целевых показателей;
- содержать в себе рыночные предложения, которые конкурентам было бы трудно скопировать;
- включать в себя методологию для быстрого исполнения проектов;
- обеспечивать большую предсказуемость в опе¬рационной деятельности и дистрибуции, а также возможность эффективно выполнять заказы в случае резкого увеличения их количества, сокра¬щения времени выполнения заказов и уменьшения случаев нехватки товара;
- критерии оценки деятельности цепочки поставок должны побуждать участников всех ее звеньев действовать наиболее благоприятно для всей це¬почки;
- обучить персонал по продажам продавать основную потребительскую ценность клиентам.
Когда мы разъясним в подробностях каждый элемент решения и его последствия, аудитория должна увидеть, как совмещаются самые крупные части мозаики. Все сомнения, проблемные зоны надо фиксировать в письменном виде, и просить выдвигающих их подумать о возможных решениях (сделать со-авторами).
От большинства долгосрочных стратегий пользы столько же, сколько от пятилетнего прогноза погоды.
Эффективная стратегия подразумевает не один, а три ключевых момента, которые часто противоречат друг другу:
- получение дохода сейчас и в будущем
- удовлетворение рынка (потенциальных клиентов, поставщиков, деловых кругов и т.д.) сейчас и в будущем
- обеспечение стабильных, отвечающих всем требованиям, условий для работников сейчас и в будущем.
- Какое-то из этих условий мы считаем основной целью, какие-то - необходимыми условиями. Ключ к устранению противоречий между тремя необходимыми условиями успешной стратегии лежит за пределами эффективного маркетинга и эффективного производства. Надо создать значительное длительное конкурентное преимущество.
Существует пять необходимых предпосылок для любой успешной стратегии:
- Всеобщая правильная система критериев для всех уровней управления, включающая в себя такую сис¬тему критериев, которая стимулирует и поддержи¬вает системный подход к цепочке поставок на всех уровнях. Такой системой критериев являются пока-затели В, И и ОР в сочетании с пятью этапами фоку¬сировки.
- Стабильная и предсказуемая производственная ло¬гистика, позволяющая компании маневренно реа¬гировать на пожелания клиентов. Время выполне¬ния заказов и соблюдение сроков поставок должны быть как минимум на уровне соответствующих по¬казателей у конкурентов. Далее, при значительном увеличении спроса компания должна суметь быстро удовлетворить его. Для этого необходимо сфокуси¬роваться на одном-двух факторах - критических точках производственного процесса, которые необ¬ходимо как можно быстрее привести в порядок. Техника «барабан, буфер, веревка», описанная в главе 6, должна быть внедрена еще до того, как вы поставите новое рыночное предложение на конвейер.
- Стабильная и предсказуемая система дистрибуции в цепочке поставок, качественно превосходящей кон¬курирующие цепочки. Добиться этого возможно: применив систему вытягивания и правила, предло¬женные логистикой распределения на основании те¬ории ограничений.
- Способность быстро и предсказуемо осуществлять изменения. Это означает более высокий уровень уп¬равления проектами. Методика критической цепочки позволяет значительно сократить длительность проектов и повысить вероятность их успешного за¬вершения. Метод критической цепочки представляет собой не факультативный параметр, а необходи¬мое условие достижения действенного видения.
- Программное обеспечение, созданное исходя из пра¬вил теории ограничений.
Компания, реализовавшая все пять вышеперечислен¬ных условий, стабильна и может быстро адаптироваться к рыночным изменениям. Она готова бросить вызов рынку.
Для рыночного доминирования нужно соблюдать шесть принципов:
- Вносить изменения в текущее предложение това¬ров/услуг так, чтобы существенно повысить потребитель¬ское восприятие ценности на значительном по объему рынке. Чтобы сформировать такое предложение, необходимо правильно понимать пот¬ребителя и то, какую выгоду ему принесут следующие из¬менения:
- наличие различных конфигураций товара; упаковка; .
- уровень сервиса; гарантии;
- - ►сокращение времени реакции или времени выполнения заказа;
- - ► упразднение невыгодных потребителю отраслевых стандартов (типа минимального размера заказа)
- не основывать свое предложение на более низкой цене
- представлять предложения таким образом, чтобы обеспечить подлинную сегментацию
- осознанно отказаться от 100% овладения каким-либо сегментом рынка, так как это недостаточно рентабельно.
- Осваивать только ту новую продукцию, которая требует практически тех же ресурсов (кадров), какие уже имеются у компании
- При составлении собственного ряда рыночных сегментов выбирать их так, чтобы вероятность одновременного экономического спада в нескольких из них была бы минимальной.
- Используя запас времени, полученный после осуществления вышеизложенных принципов, определить один фактор (в пять раз быстрее или в три раза проще), активное развитие которого позволит получить значительное конкурентное преимущество, и направить на него мероприятия по совершенствованию.
Нужно изучить основные проблемы в маркетинге:
- Какие жалобы возникают у многих клиентов в отношении не только вашей компании, но и всех подобных компаний в соответствующей отрасли.
- Какое использование ваших товаров/услуг способс¬твует снижению или повышению их ценности на зна¬чительных по объему рынках (важно: акцент делается не на вашей торговой марке, а на подобных товарах
- или услугах в общем).
- Доля рынка и его давление, вынуждающее снизить цену.
- Влияние нехватки необходимых товаров на прибыль, как вашей компании, так и клиентов.
- Конкуренция между новыми товарами и уже сущес¬твующими.
- Количество и стоимость возвращенных товаров.
- Важность оборачиваемости запасов и движения де¬нежных средств для клиентов.
- Уникальное торговое предложение по каждой из основных линий продуктов.
Нужно изучить основные проблемы в производстве:
- Соблюдение сроков поставки и текущий уровень ско¬рости доставки.
- Возникновение трудностей с выполнением заказов при повышении спроса.
- Уровень незавершенного производства и количество готовой продукции.
- Наличие срочных заказов и их последствия.
- Проблемы качества в количественном выражении.
Нужно изучить основные проблемы в дистрибуции:
- Количество запасов готовой продукции и их размещение.
- Проблемы, связанные с избытком или нехваткой необходимых товаров в количественном выражении
- Случаи срочных поставок, перемещения готовой продукции из одного товарного склада в другой в количественном выражении.
- Зависимость от точности прогнозов.
- Существование единой политики пополнения запасов во всей цепочке поставок.
- Существующая система логистики («минимум = максимум» или другая).
Стратегия маркетинга должна содержать рыночное предложение, обеспечивающее экспоненциальный рост продаж.
Важно показать, что все это недостатки системы, а не отдельных лиц и именно системные конфликты провоцируют возникновение проблем.
Восьмидневный процесс логически должен быть разделен на 2 части. Задача первых четырех дней - достичь общего глубокого понимания причинно-следственных связей в цепочке поставок и найти общий язык. Оставшиеся четыре дня посвящены детальной разработке стратегии с фокусом на ограничении компании и путях его преодоления, логически взаимосвязанных и последовательных.
Инвестируйте время в определение действенного видения, которое, как рычаг, поможет оказать воздействие на ценные ресурсы компании.
Интересный пример: компания - производитель систем капельного орошения, страховая компания и финансовое учреждение получают оплату от фермера, исходя из увеличения урожайности (никто особо не рискует, но все могут серьезно выиграть).
Для некоммерческих организаций действенное видение выражается не в долларах, а в целевых единицах. Пример таких проблем: бюджет здравоохранения Великобритании за последние 3 года увеличился на 30%, а количество вылеченных пациентов выросло менее, чем на 4%. Очередь на специализированные хирургические операции составляла от 9 до 18 месяцев.
Скорость продвижения работ определяется самым слабым звеном конвейера. Это не обязательно самая медленная машина на линии, это может быть машина, чаще всего выходящая из строя или требующая самого длительного ремонта.